松下、三星、柯尼卡美能達、奧林巴斯、華為等知名國際品牌產品，大家已耳熟能詳。但誰能想到，這些產品的手機鏡頭或攝像頭，出自浙江余姚市一家叫舜宇集團（以下簡稱舜宇）的民營企業。
去年，在全球經濟復蘇低于預期，國內經濟發展進入新常態的背景下，舜宇卻避開“暗礁”，在市場經濟大潮中乘風破浪，逆勢增長，實現銷售107億元，成為余慈地區第一家百億企業。目前，舜宇的車載鏡頭、手機攝像模組已位居全球第一、光學鏡片與手機鏡頭居全球第二。
德國的管理大師赫爾曼?西蒙首先提出了 “隱形冠軍”這個概念，指的是這些公司或許鮮為人知，但在某個細分領域，卻牢牢控制著本地、本國甚至全球市場。
舜宇無疑就是這樣的“隱形冠軍”。當國內經濟面臨轉方式調結構的挑戰時，從它們身上，或許能找到企業轉型創新的出路。
堅守主業三十年不動搖
做大做強成就“單打冠軍”
舜宇原來是一家鄉鎮企業，創立于1984年，當年，4間廠房、6萬元貸款和8名高中畢業生就是企業起步的所有資本。
可如今，舜宇的產品已經從單一的光學鏡片發展為涵蓋三大領域的十個系列；舜宇的市場，從為校辦工廠配套發展為與全球著名跨國公司結成戰略合作伙伴；舜宇的員工達到了1.5萬余人；舜宇的生產基地，從4間廠房到已橫跨四省市的5個基地；舜宇的銷售額，從1985年的19萬元發展為2015年破百億元。
更讓人不可思議是，舜宇把市場份額越做越大：目前，集團主打產品車載鏡頭銷量全球第一、玻璃鏡片銷量全球第二、手機鏡頭銷量全球第二，手機攝像模組銷量全球第二，以上產品均在國內排名第一，舜宇已成為光電行業名副其實的“單打冠軍”。
舜宇的成功，可以貼上高新科技、國際化經營、就業大戶、重用人才、高速發展等標簽，而在舜宇創始人王文鑒看來，Zui重要的因素是“找準定位，把握方向”。
這些年，舜宇并不是沒有其他的投資機會和資金，相反，隔三差五就有人向集團高層推薦“賺快錢”的項目。幾年前，國內一家非常有實力的房地產公司找到舜宇尋求合作，舜宇多次召開董事會商討，Zui終還是否決了這項投資。
面對如此巨大的誘惑，舜宇又是如何做到巋然不動，一如既往地保持那份讓人敬佩的堅定？
“做出不參與的決定是艱難的。賺錢多，來錢快，誰不想呢？但是，舜宇對這類項目不熟悉。不熟悉，就不懂其中的規律，不能實現對資本的掌控。”王文鑒表示。
此后，舜宇始終堅持“有所為有所不為”的原則，始終圍繞“光電產業”加減并舉求發展：用“減法”，剝離非相關、非熟悉的產業；用“加法”，專注光電主業，在做強的基礎上不斷將產業往縱深發展，做強做大光電主業。
制定出臺“名配角”戰略
甘當不為人知的“隱形冠軍”
除了堅守主業，記者了解到，舜宇在三十余年的發展中，一直圍繞著堅持轉型升級與持續創新的主線。
這又是怎么一回事？葉遼寧董事長這樣解釋，“對于實體企業，堅守主業離不開轉型升級，轉型升級也離不開堅守主業。堅守主業是轉型升級的基礎；轉型升級是堅守主業的保證。‘轉型’不是轉到其他行業，而是以‘主業’為基點，向著行業Zui高的目標一步步前進；‘升級’不是單項升級，而是要根據市場與客戶的需求變化，對‘市場、技術、品質、制程、營銷到售后’整個過程進行系統的升級。”
記者了解到，基于光電行業的特點，舜宇集團每三年制定一次公司戰略，每年根據內外環境的變化對業務邊界、實施路徑進行必要的修訂。
2004年，在舜宇集團成立20周年時，舜宇制定了“名配角”戰略——為國際知名的大公司做配套，由此深化了國際化之路，帶動產品、客戶和市場的高端化。
“作出這樣的發展定位，是基于對全球光電產業現狀的認識。目前光電產業在國外屬于技術密集型產業，但國內還屬于有較高科技含量的勞動密集型產業，無論是從技術、產品品質還是從生產成本、品牌知名度來說，國內光電產業都不是國外巨頭的對手。”葉遼寧說，“名配角”戰略是許多跨國企業的成功之道，也是舜宇快速融入國際光電產業的Zui有效途徑，“只有站到巨人的肩膀上才能更好地提高自己，牽手世界500強企業，就等于和跨國公司一起參與了國際分工和利益分配。”
在實施“名配角”戰略后的短短幾年內，舜宇的國際市場實現了“三級跳”：從原來的港臺地區、韓國，覆蓋到日本、美國、德國等光學儀器發達國家，之后又向法國、意大利、荷蘭等國家延伸。
分享股份沖破“產權陷阱”
“共同創造”獨特企業文化
對于許多民營企業來說，企業制度變革存在一個悖論：不改革家族管理模式很難做大，引入現代產權制度可能“自掘墳墓”。這被稱為民企的“產權陷阱”。
舜宇脫胎于鄉鎮企業，1994年公司進行股份制改造時，曾經面臨兩種選擇：一是產權向企業的主要經營者及其家族成員集中；二是產權由創造財富的員工按照貢獻大小量化配股。
“公司發展究竟靠什么？”舜宇集團創始人王文鑒對這個問題的回答是：企業發展靠人，“錢聚人散，錢散人聚”。根據這一經營理念，三十多年來，舜宇以期權期股等形式，突出對專業技術人才和職業經理人的中長期激勵，大規模股份分配就有4次：
第一次是1994年，企業進行股份制改造，脫胎于鄉鎮企業的舜宇面臨著兩種選擇，一種是產權向企業的主要經營者集中；一種是有創造資產的員工按照貢獻大小量化配股。按照當時民營企業通行的做法，企業創始人可以占股30%—50%，但是王文鑒只拿了7%，包括食堂人員、清潔工在內350名員工全部成為股東。
第二次是2003年，舜宇建立了人才評價和激勵制度，構建由職業道德、素質、能力、業績等四要素組成的人才評價指標體系，每年對獲評優秀人才的員工給予股份獎勵。
第三次是2010年，公司拿出1億股上市公司股份，在對優秀人才進行股份獎勵的同時，又每年對中層以上管理人員、高級職稱專業技術人員給予相應的崗位股份。
第四次是2015年，公司把崗位股份的激勵面擴大到了課級以上管理人員和中級職稱以上專業技術人員，并且決定將股份激勵作為公司的基本激勵制度長期堅持。
以“錢散人聚”為核心的分配機制，幫助企業合理地解決了人才的付出、收獲、積累和發展等重大課題，為舜宇凝聚人才、形成合力、激發創造提供了源源不斷的強大動力。
面對經濟新常態投身側改革
做大做強用十年再上千億新臺階
在細看了舜宇集團三十余年的銷售規模成長軌跡，記者發現：從19萬元到1億元用了10年，從1億元到10億元用了11年，從10億元到100億元用了9年。
10年左右的時間，舜宇就有一個大踏步、跨越式的發展。如今，舜宇又提出了用十年左右的時間實現千億銷售的宏大目標。
然而，如今全球經濟不景氣，國內經濟進入新常態。舜宇是如何看待和應對的，又是靠什么去實現目標？這些對于目前很多企業來說，都是需要面對的一個問題。
舜宇集團總裁孫泱說：“如果沿用現有的發展模式，要實現千億目標，意味著我們的場地要擴大10倍，我們的員工要增加10倍。顯然，在中國經濟處于新常態下，這樣的發展道路是走不通的。靠土地、資本、普通勞動力大量投入去發展的歷史機遇期已經過去，我們必須走全要素生產效率提高的道路。”為此，舜宇提出“兩個轉變”的戰略方向———即從光學產品制造商向智能光學系統方案解決商轉變，從儀器產品制造商向系統方案集成商轉變。
“通俗地說，就是要在我們傳統的硬件中加入更多的算法與軟件，使我們的產品變成真正意義上的‘眼睛’，服務更多的客戶，應用到更廣的范圍。”葉遼寧介紹，在過去的2015年中，舜宇已開始著手布局相關產業。
2015年，舜宇光電全資子公司浙江舜宇智能光學技術有限公司成立，公司涉及的非手機類領域，是光電視覺機器的衍生和更為廣泛的應用。不久前，舜宇智能科技有限公司的智能柔性生產整體解決方案成功中標某國家級大型科研生產聯合體的智能生產線項目，收獲了“智能柔性生產方案”第一單。
“要實現千億目標，肯定離不開客戶的支持，離開了客戶，就像魚兒離開了水，企業將不復存在。”葉遼寧說，這個樸素的道理，舜宇人一直在持續實踐。
萬物互聯時代的到來，讓人們獲取信息的方式發生了深刻的變革，產品更新和服務改進的周期越來越短，科技和商業模式的創新日新月異，已經從大規模生產的商品經濟時代跨入了大規模定制及分散化個性定制的產品經濟時代，客戶需求的多樣性與復雜性與日俱增。
“時代變革要求我們對‘客戶至上、快速反應’賦予新的內涵。”葉遼寧介紹，打造“客戶至上、快速反應”的競爭優勢，需要一批勇于“成就客戶夢想”的“夢之隊”。
這些種種措施和理念，正與當前國家在大力提倡的供給側改革不謀而合。制造企業如何迎難而上，做大做強，如何投身供給側改革，舜宇的發展經驗和發展戰略、理念、思考，都值得其他企業學習和借鑒。
（原載《企業家》2016年4期）